“La farmacia è riconosciuta come attore potenzialmente strategico nel DM 77, ma deve ancora trovare una collocazione organizzativa stabile all’interno dei nuovi percorsi assistenziali. Quali sono gli elementi di criticità?”

Il rischio è avere tanti attori protagonisti sulla carta e nessuna regia sul campo.

Il DM 77 ha avuto il merito di riconoscere la farmacia all’interno della nuova visione dell’assistenza territoriale. Adesso, però, dobbiamo affrontare la parte più difficile: trasformare un insieme di soggetti potenzialmente integrati in un sistema che funzioni davvero.
E qui vedo almeno tre criticità:

• La prima è che continuiamo a progettare le organizzazioni più facilmente di quanto progettiamo le relazioni tra le organizzazioni. Definiamo strutture, funzioni, competenze, ma molto meno frequentemente chi deve attivare chi, in quali circostanze, con quali informazioni e assumendosi quali responsabilità. Eppure, è proprio nelle interfacce tra gli attori che si gioca gran parte della qualità dell’assistenza.
• La seconda è la mancanza di una vera segmentazione delle farmacie. Parliamo spesso della farmacia territoriale come se fosse un soggetto omogeneo. Ma una farmacia rurale, una farmacia urbana ad alta frequentazione e una farmacia con spazi, personale e competenze dedicate ai servizi hanno potenzialità differenti. Integrare non significa chiedere a tutte le farmacie di fare tutto, ma costruire modelli che valorizzino le diverse capacità, garantendo standard comuni. È un principio fondamentale anche per evitare che l’integrazione si traduca in nuovi obblighi difficilmente sostenibili.
• La terza criticità è economica. Non possiamo immaginare una farmacia sempre più coinvolta nell’assistenza territoriale continuando a ragionare esclusivamente in termini di remunerazione della singola prestazione. L’integrazione richiede formazione, sistemi informativi, tempo professionale, coordinamento e capacità organizzativa. Sono attività che generano valore per il sistema sanitario, ma comportano costi che qualcuno deve riconoscere.

La questione, quindi, non è ottenere un’ulteriore legittimazione normativa. È costruire le condizioni perché quel riconoscimento possa tradursi in operatività. Perché una cosa è essere previsti nel modello. Un’altra è essere necessari al suo funzionamento.

“Come si può passare dal valore della farmacia di prossimità a quello della farmacia che garantisce continuità assistenziale?”

Essere vicini al paziente è un vantaggio competitivo. Essere presenti quando il paziente ha bisogno è una responsabilità assistenziale. E sono due cose molto diverse.

Per anni abbiamo giustamente valorizzato la capillarità della rete delle farmacie italiane. È un patrimonio straordinario, ma dobbiamo riconoscere che la vicinanza geografica, da sola, non garantisce continuità assistenziale. La continuità non dipende soltanto dalla possibilità di accedere facilmente a un servizio. Dipende dalla capacità di intercettare un bisogno, seguirne l’evoluzione e attivare tempestivamente altri professionisti quando necessario.

Vorrei introdurre un concetto: la continuità assistenziale non è una caratteristica del singolo presidio, ma una proprietà del sistema di relazioni che lo circonda. Una farmacia può essere molto efficiente, offrire numerosi servizi e avere farmacisti estremamente preparati. Ma se le informazioni raccolte non arrivano al medico, se un problema identificato non attiva una risposta, se non esiste un ritorno informativo, il rischio è produrre tante prestazioni senza produrre altrettanta continuità.

Pensiamo a un paziente cronico che entra frequentemente in farmacia. Il farmacista può intercettare cambiamenti nelle abitudini, difficoltà nell’assunzione dei farmaci, segnali di peggioramento o problemi di aderenza. Il valore non sta soltanto nell’individuare questi segnali, ma nel sapere che cosa farne: quando intervenire direttamente, quando coinvolgere il medico, quando attivare un servizio territoriale.

Per questo credo che il salto richieda tre condizioni: protocolli condivisi, strumenti di comunicazione interoperabili e indicatori di risultato. E proprio sugli indicatori vorrei soffermarmi. Oggi tendiamo a misurare quanti servizi vengono erogati. Dovremmo iniziare a misurare anche che cosa producono: quanti problemi vengono intercettati e risolti, quante interruzioni terapeutiche vengono prevenute, quanti pazienti vengono accompagnati correttamente da un setting assistenziale a un altro. Naturalmente, attribuire questi risultati ai diversi attori richiede metodologie appropriate. Ma è questa la direzione.

La vera evoluzione sarà quando smetteremo di misurare soltanto quanto lavora la farmacia e inizieremo a misurare quanto contribuisce a far funzionare meglio l’assistenza.

“In che modo le reti di farmacie indipendenti potrebbero diventare infrastrutture organizzative della sanità territoriale?”

La farmacia indipendente non deve necessariamente diventare più grande. Deve poter contare su un’organizzazione più grande di lei.

Credo che questo sia uno dei temi più interessanti e, per certi versi, ancora sottovalutati nell’evoluzione della sanità territoriale.

Oggi chiediamo alle farmacie di ampliare le competenze, investire in tecnologie, sviluppare servizi, garantire qualità, dialogare con il sistema sanitario e, contemporaneamente, mantenere la sostenibilità economica dell’impresa. Ma possiamo davvero pensare che ogni singola farmacia debba costruire autonomamente tutte queste capacità?

A mio avviso, no. Ed è qui che le reti possono cambiare radicalmente prospettiva. Fino a oggi molte reti hanno sviluppato soprattutto la dimensione commerciale: migliori condizioni di acquisto, marketing, assortimenti, strumenti gestionali. Funzioni importanti, che hanno contribuito alla competitività delle farmacie indipendenti.

La sfida adesso è aggiungere una seconda dimensione: trasformare le reti da piattaforme prevalentemente commerciali a piattaforme anche organizzative e professionali.

Una rete potrebbe mettere a disposizione delle farmacie aderenti protocolli assistenziali condivisi, formazione, tecnologie, strumenti di monitoraggio, sistemi di controllo della qualità e capacità di interlocuzione con le istituzioni sanitarie.

Questo permetterebbe di affrontare contemporaneamente due problemi:

• Il primo è la sostenibilità economica. Condividere investimenti, competenze e funzioni organizzative consente di ridurre i costi unitari e rendere accessibili anche alle farmacie più piccole attività che individualmente sarebbero troppo onerose.
• Il secondo, forse ancora più importante, è la garanzia della qualità. Una rete può assicurare che determinati servizi vengano erogati secondo standard omogenei, con procedure verificabili e risultati monitorati. E questo rappresenta un elemento fondamentale per costruire rapporti strutturati con il Servizio sanitario.

Ma attenzione: non sto immaginando una rete che imponga a tutte le farmacie lo stesso modello. Al contrario, credo che il vero valore sia sviluppare un sistema a geometria variabile, nel quale ogni farmacia possa partecipare ai diversi percorsi in funzione delle proprie caratteristiche, competenze e possibilità, assumendosi gli impegni e rispettando gli standard richiesti.

In questo modo, una rete potrebbe diventare un interlocutore organizzativo per Asl, case della comunità e altri attori territoriali, facilitando il coordinamento di una pluralità di farmacie indipendenti senza annullarne l’autonomia imprenditoriale.

E qui vedo anche un’opportunità per la distribuzione intermedia, che dispone già di competenze logistiche, infrastrutture tecnologiche e relazioni consolidate con le farmacie, e potrebbe contribuire allo sviluppo di queste piattaforme. Forse il futuro della farmacia indipendente non si gioca soltanto sulla capacità di restare indipendente, ma sulla capacità di non restare isolata.