La terza edizione di Numbers, il progetto di formazione di iFarma dedicato ai farmacisti, realizzato con il patrocinio di Federfarma e Fenagifar e con il contributo non condizionante di Dompé, è stata protagonista, sabato 11 ottobre, a PharmEvolution 2025 con un convegno in cui sono stati presentati i risultati del Numbers Lab tenutosi a Roma lo scorso settembre. “Boomers vs Zoomers, visioni a confronto” ha aperto un dibattito tra farmacisti giovani e senior su temi cruciali come intelligenza artificiale, gestione economica, rapporti con la distribuzione e l’industria.

Dopo i saluti istituzionali di Marco Cossolo, presidente di Federfarma nazionale, ha aperto i lavori il direttore del laboratorio di Neuroinformatica e Scienze cognitive presso l’Università degli studi di Messina Giorgio Grasso, con una lectio magistralis sull’impatto dell’intelligenza artificiale e delle nuove tecnologie sulle aziende. Grasso ha spiegato cosa sia davvero l’AI, chiarendone funzionamento, limiti ed errori possibili (come le ormai note allucinazioni digitali), e ha presentato alcune applicazioni pratiche di questa rivoluzionaria tecnologia in farmacia – dalla gestione scorte alla farmacovigilanza – invitando a non temerla, ma a usarla con consapevolezza, etica e competenza.

Trombetta: il budget è una necessità gestionale

La parola è poi passata a Giovanni Trombetta e Marcello Tarabusi, commercialisti dello Studio Guandalini, che hanno spiegato come le risorse finanziarie siano il carburante della farmacia – e da qui l’importanza di stilare un budget, che da obbligo può diventare strumento di guida strategico – e come il controllo di gestione possa guidare scelte e investimenti. Ma anche come un’analisi non corretta del bilancio possa risultare fuorviante e nascondere squilibri finanziari.

«Parlare di budget in farmacia non è più un esercizio “da boomer”, ma una necessità gestionale», ha esordito Trombetta. «Non si tratta solo di numeri, il budget non è più un optional ma uno strumento essenziale per valutare la direzione, pianificare investimenti, gestire costi e garantire sostenibilità finanziaria». Trombetta ha tuttavia avvertito che il gestionale è sì un alleato prezioso per monitorare i ricavi, ma per i costi serve andare oltre: serve un’analisi più approfondita, che tenga conto del margine commerciale e dei costi di struttura, non solo del fatturato. Il relatore ha proseguito spiegando che gli investimenti, come un magazzino automatizzato o una nuova area servizi, incidono soprattutto sul personale, voce di spesa principale e nodo cruciale per quanto riguarda la sua gestione efficiente.

Altri dati che permettono di costruire un budget realistico sono quelli che si ricavano dall’analisi del rapporto tra ore lavorate e risultati economici: in una farmacia media servono almeno 12mila ore annue di lavoro, e la “resa” oraria – calcolata in un campione significativo di farmacie ben gestite – va da 110 a 204 euro di fatturato per dipendente, cui corrispondono margini compresi tra 52€/h e 110,06€/h. Considerando anche la stagionalità, è possibile stimare mese per mese, fatturato, costi e margini, stabilendo un determinato obiettivo di EBITDA post investimento (nell’esempio fatto era 8,68 per cento). Infine, la gestione della liquidità, che integra flussi di cassa, scadenze fiscali e prelievi, è cruciale per valutare la sostenibilità finanziaria e scegliere tra autofinanziamento o credito.

Tarabusi: equilibrio finanziario quotidiano

Nel corso della sua analisi finanziaria, Marcello Tarabusi ha sottolineato che la farmacia moderna non può più permettersi di limitarsi all’analisi dei dati contabili storici: è essenziale leggere correttamente i dati finanziari, non solo passati ma anche prospettici, distinguendo tra breve, medio e lungo termine, il tutto adottando un sistema di monitoraggio attivo. Una gestione efficace equivale a controlli periodici giornalieri, mensili, trimestrali e annuali, basata anche sul confronto con i benchmark di mercato e di settore, e su sistemi di allerta precoce per eventuali criticità.

La sostenibilità, infatti, non è solo questione di utile, ma di equilibrio finanziario quotidiano. Tarabusi è poi entrato nel dettaglio spiegando come una farmacia economicamente redditizia possa nascondere squilibri finanziari, che non vengono percepiti se non si analizza correttamente il bilancio. La semplice lettura dei prospetti contabili rischia di risultare fuorviante se non si distinguono correttamente – fatto, questo, essenziale – le voci a breve termine (“numeri giovani”) da quelle a medio-lungo termine (“numeri vecchi”). Gli indicatori chiave da tenere sotto controllo sono la liquidità (current, quick e cash ratio: i valori ottimali sono, rispettivamente, >1,5, >1 e >0,2), l’indebitamento (attenzione al rapporto debiti/EBITDA, che nella fisiologia non dovrebbe superare 4; oltre 12 è rischio elevato), la rotazione (incassi, pagamenti e giacenze influenzano il ciclo finanziario e la cassa) e gli investimenti (servono risorse per innovazione e competitività). A esemplificazione di quanto affermato, Tarabusi ha riportato il caso ipotetico della farmacia Binarelli, che mostra come un capitale circolante negativo – cioè debiti a breve superiori alle attività a breve – sia un segnale di potenziale tensione finanziaria, anche in presenza di buona redditività.

Palumbo e Marazzi: crisi ed evoluzione della filiera

Michele Palumbo, docente di Operation e Supply Chain all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, trattando di crisi della distribuzione intermedia farmaceutica causata da regole rigide, margini bassi, costi in crescita e concorrenza anche on line, ha affermato: «Per rilanciare il settore servono strategie mirate quali recupero della marginalità, efficienza logistica, modelli di riordino moderni, tecnologie avanzate (AI e digital twin), oltre a visione e collaborazione».

È toccato poi a Daniele Marazzi, managing director del Consorzio Dafne, evidenziare una trasformazione profonda della filiera healthcare, segnata da più flussi diretti industria-farmacia, crescita dell’home delivery e calo delle spedizioni. Quattro i trend chiave individuati: aggregazioni, e-commerce, intelligenza artificiale e serializzazione dei farmaci. «La farmacia, in questo scenario, può evolvere in piattaforma di prossimità digitale, ma serve visione strategica per affrontare i cambiamenti con prospettiva futura».

Mallarini: l’opportunità dello scambio tra generazioni

A conclusione dell’incontro, Erika Mallarini, SDA Bocconi, ha illustrato le forti differenze generazionali nel mondo della farmacia emerse durante il Numbers Lab che si è tenuto a Roma un mese fa, a cui hanno partecipato i membri del Consiglio di presidenza e del Centro Studi di Federfarma, alcuni presidenti regionali del sindacato e alcuni rappresentanti di Fenagifar: «I boomers puntano su esperienza e difesa, mentre la Gen Z su analisi, metodo e cambiamento. Queste differenze influenzano lavoro, relazioni e comunicazione. Nel Numbers Lab abbiamo messo a confronto Boomers e Zoomers, due (anzi sette) generazioni che guardano al lavoro, ai numeri, alla tecnologia e alle relazioni in modo diverso. I primi gestiscono il presente pensando al futuro, con metodo e controllo. I secondi vivono il futuro dentro l’oggi, con sperimentazione e apertura. Tra queste differenze, però, si nasconde una grande opportunità: imparare a costruire valore insieme, mettendo in comune esperienze, energie e linguaggi. Il digitale e l’intelligenza artificiale non sono “qualcosa da capire”, ma strumenti da integrare con fiducia per fare meglio ciò che già sappiamo fare: curare, innovare, collaborare. Serve dunque un nuovo patto generazionale, una multigenerazionalità basata sull’integrazione delle diverse visioni, per una farmacia più moderna e sostenibile».

Numbers continua ad essere, anno dopo anno, un’occasione per guardare la farmacia con occhi nuovi, anche quelli delle nuove generazioni.