Sono un farmacista libero professionista e, nel corso della mia carriera, ho ricoperto incarichi di direzione anche in farmacie di grandi dimensioni. Conosco bene non soltanto il lavoro al banco, ma anche gli aspetti economici, finanziari e gestionali di una farmacia. So cosa significa controllare i costi, organizzare il personale, gestire gli acquisti, monitorare la marginalità e garantire la sostenibilità economica di un’attività. Non considero il fatturato una parolaccia e non appartengo a quella categoria di professionisti che pensa che una farmacia possa sopravvivere ignorando le regole dell’economia. Proprio per questo, dopo aver conosciuto diverse realtà organizzative, ho maturato una convinzione sempre più precisa: continuo a considerare la farmacia privata indipendente un modello preferibile, soprattutto per la tutela del cittadino e per il rapporto diretto tra titolare, professionisti e territorio.

Quando ho iniziato a collaborare con realtà appartenenti a gruppi di farmacie, nutrivo aspettative elevate. Pensavo che la dimensione aziendale potesse portare maggiore efficienza, procedure chiare, responsabilità definite e strumenti capaci di semplificare il lavoro. La mia esperienza mi ha invece portato a interrogarmi seriamente sul significato di questa presunta modernizzazione. Ho incontrato situazioni nelle quali l’organizzazione quotidiana non mi sembrava all’altezza delle aspettative: difficoltà nel reperire informazioni sugli ordini, gestione dei sospesi poco intuitiva, responsabilità operative non sempre chiare e farmacisti impegnati a conciliare continuamente dispensazione, logistica e incombenze amministrative. Non pretendo che queste osservazioni descrivano tutti i gruppi, ma ritengo legittimo chiedersi quanto la crescita societaria si traduca effettivamente in una migliore organizzazione del lavoro.

Il paradosso dei gruppi: grandi strutture, vecchi problemi

Ciò che mi ha maggiormente deluso è stata la distanza tra le potenzialità teoriche di una grande organizzazione e ciò che ho potuto osservare nel lavoro quotidiano. Un gruppo dovrebbe poter contare su risorse, competenze manageriali e strumenti organizzativi difficilmente accessibili a una singola farmacia. Eppure, nelle esperienze che ho vissuto, non sempre ho riscontrato un vantaggio operativo proporzionato alla dimensione aziendale.

Il farmacista continuava a occuparsi di molte attività contemporaneamente, passando dal banco al magazzino, dagli ordini alla gestione dei sospesi, con frequenti interruzioni e una distribuzione delle responsabilità che avrei desiderato più chiara. Non considero queste mansioni estranee alla professione, ma mi domando quale sia il valore aggiunto di una struttura complessa se il lavoro quotidiano continua a dipendere soprattutto dalla capacità dei singoli di adattarsi agli imprevisti.

Il problema, a mio avviso, non è necessariamente la quantità di personale. Anche una farmacia con molti collaboratori può risultare poco efficiente quando mancano coordinamento, procedure semplici e responsabilità ben definite.

La vera organizzazione non consiste nell’avere più persone da impiegare, ma nel creare le condizioni affinché quelle persone possano lavorare meglio.

Ed è qui che vedo una prima grande contraddizione: la dimensione aziendale viene spesso associata all’efficienza, ma questa dovrebbe essere dimostrata nella gestione quotidiana, non semplicemente presunta sulla base del numero di farmacie appartenenti alla stessa proprietà.

Il rischio di trasformare il farmacista in un esecutore commerciale

Un secondo aspetto che mi lascia perplesso riguarda il peso attribuito agli obiettivi commerciali. Nelle mie collaborazioni, la componente legata alle vendite e alla valorizzazione dei prodotti mi è apparsa spesso più evidente rispetto agli strumenti destinati a migliorare l’organizzazione e la qualità dell’attività professionale.

Non contesto la necessità di vendere, né l’importanza della redditività. Ma proprio perché conosco i meccanismi economici di una farmacia, ritengo riduttivo misurarne il successo soprattutto attraverso indicatori commerciali. Un farmacista non è semplicemente una risorsa da impiegare per aumentare il fatturato. È un professionista sanitario la cui preparazione dovrebbe rappresentare uno dei principali elementi di valore dell’organizzazione.

Quando l’attenzione si concentra prevalentemente sulla performance commerciale, il rischio è che la consulenza sanitaria venga percepita come un’attività accessoria anziché come il centro della professione. Eppure, il miglior consiglio può essere quello di non vendere nulla, di riconoscere una richiesta inappropriata o di indirizzare il paziente al medico.

Mi domando quindi quale modernizzazione professionale si realizzi se la crescita aziendale non è accompagnata da una valorizzazione concreta delle competenze cliniche, da una maggiore autonomia professionale e da una riduzione delle incombenze che sottraggono tempo all’assistenza.

Una farmacia può diventare più grande senza diventare più moderna. Può aumentare il proprio peso commerciale senza migliorare proporzionalmente il valore sanitario offerto ai cittadini.

È questa, a mio giudizio, la questione che merita una discussione seria.

La farmacia indipendente e il valore di chi appartiene al territorio

La mia preferenza per la farmacia privata indipendente nasce soprattutto da un elemento che considero fondamentale: il coinvolgimento diretto del titolare nella vita della farmacia e della comunità.

In molte realtà indipendenti, il proprietario è prima di tutto un farmacista che lavora quotidianamente accanto ai propri collaboratori, conosce i pazienti, mantiene rapporti con i medici del territorio e percepisce personalmente le esigenze della popolazione. La farmacia non rappresenta soltanto un investimento, ma una parte importante della sua identità professionale e, spesso, della sua storia personale.

Questo non significa che ogni titolare indipendente sia un buon gestore o che i gruppi non possano garantire assistenza di qualità. Significa però riconoscere un possibile vantaggio strutturale: quando proprietà, responsabilità professionale e rapporto con il territorio coincidono, le decisioni possono essere più vicine alle esigenze concrete dei cittadini.

Nei gruppi, invece, la separazione tra proprietà, direzione aziendale e attività quotidiana può rendere più complesso mantenere questo legame. Non è una conseguenza inevitabile, ma è un rischio organizzativo che ritengo importante considerare. Una decisione economicamente razionale a livello centrale non sempre coincide automaticamente con ciò che un singolo territorio considera prioritario.

La farmacia indipendente, nella sua espressione migliore, offre qualcosa che difficilmente può essere descritto attraverso un indicatore commerciale: la continuità di una relazione personale. Il cittadino conosce il farmacista e spesso conosce anche il titolare. Sa di poter trovare un riferimento stabile, qualcuno che non vive la farmacia soltanto come una sede operativa, ma come una responsabilità diretta verso la propria comunità.

Per questo considero importante preservare un sistema nel quale la farmacia privata indipendente continui ad avere un ruolo centrale. Non sono contrario agli investimenti, alle aggregazioni o alle economie di scala. Sono però contrario all’idea che la concentrazione della proprietà debba essere considerata automaticamente sinonimo di progresso. La modernizzazione dovrebbe essere giudicata attraverso la qualità dell’organizzazione, la valorizzazione delle competenze e il miglioramento dell’assistenza, non soltanto attraverso l’espansione aziendale.

Non tutto ciò che cresce quindi rappresenta un progresso e non tutto ciò che rimane indipendente appartiene al passato. A volte la vera modernità non è nella dimensione dell’azienda, ma nella qualità del rapporto tra chi esercita la professione e la comunità che sceglie di affidarsi a lui.